Die Innovation ist da. Sie kommt nur nicht durch

Von Roland Weiniger

Eine Innovation stirbt selten im Ideenworkshop. Sie stirbt auf dem Weg zum Kunden: in der dritten Abstimmungsrunde, zwischen zwei Zuständigkeiten, beim Warten auf eine Entscheidung oder unter einem Projektplan, der bereits bis ins Detail ausgearbeitet wird, bevor überhaupt geklärt ist, ob jemand das Ergebnis braucht.

Der Unternehmensberater und Buchautor Christoph Schmiedinger beschreibt dieses Problem im Handelsblatt als hausgemachte Innovationsblockade. Viele Unternehmen verfügten über das nötige Wissen, über Fähigkeiten und gute Ideen. Doch sie verlören zu viel Zeit in Prozessen, Entscheidungsrunden und Diskussionen über die richtige Projektarchitektur. Während intern noch sortiert werde, sei ein anderer Anbieter bereits am Markt.

Damit trifft Schmiedinger einen empfindlichen Punkt. Die deutsche Innovationsschwäche lässt sich nicht allein durch fehlendes Geld oder mangelnde Forschung erklären. Sie ist auch eine Frage der Organisation.

Das deutsche Innovationsparadox

Auf den ersten Blick scheint es um die Innovationskraft der deutschen Wirtschaft gar nicht schlecht bestellt zu sein. Nach der Innovationserhebung des ZEW stiegen die Innovationsausgaben 2024 um 4,9 Prozent auf 213,3 Milliarden Euro. Selbst nach Abzug der Inflation blieb ein leichter realer Zuwachs. Für 2026 rechneten die befragten Unternehmen mit Ausgaben von 216,8 Milliarden Euro.

Gleichzeitig zeigt die Studie „Innovative Milieus 2026“ der Bertelsmann Stiftung und der IW Consult eine gegenläufige Entwicklung. Nur noch 13 Prozent der Unternehmen gehören demnach zur innovationsstarken Spitze. 2019 war es noch etwa ein Viertel. Nahezu 40 Prozent werden inzwischen dem innovationsfernen Bereich zugerechnet.

Auch die Art der Innovation verändert sich. Grundlegende Geschäftsmodellinnovationen werden seltener. Produktverbesserungen, Prozessoptimierungen und interne Modernisierungen gewinnen dagegen an Gewicht.

Die Kennzahlen beruhen auf unterschiedlichen Methoden und sind nicht unmittelbar miteinander vergleichbar. Gemeinsam zeigen sie jedoch ein wichtiges Muster: Hohe Ausgaben garantieren weder strategische Erneuerung noch Markterfolg.

Ein Unternehmen kann viel Geld in Entwicklung investieren und trotzdem vor allem bestehende Produkte verbessern, überkommene Strukturen modernisieren oder Projekte finanzieren, die nie konsequent bis zum Kunden gebracht werden.

Innovation wird dann nicht verhindert. Sie wird verdünnt.

Die äußeren Blockaden sind real

Unternehmen wären schlecht beraten, die politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen kleinzureden. Die KfW identifiziert drei große Hemmnisbündel im Mittelstand: Bürokratie, Finanzierung und fehlende Kompetenzen.

Für ein typisches mittelständisches Unternehmen liegt die Wahrscheinlichkeit, von bürokratischen Hemmnissen betroffen zu sein, bei 46 Prozent. Finanzierungsprobleme folgen mit 35 Prozent, fehlendes Fachwissen und Personal mit 34 Prozent. Besonders häufig nennen Unternehmen hohe Kosten, unsichere künftige Rechtsvorgaben und Zweifel am wirtschaftlichen Erfolg.

Bürokratie wirkt dabei nicht nur über Gebühren oder lange Genehmigungsverfahren. Sie bindet die Menschen, die eigentlich Innovationen vorantreiben müssten.

Die Expertenkommission Forschung und Innovation weist darauf hin, dass Dokumentations- und Nachweispflichten in kleinen und mittleren Unternehmen häufig bei der Geschäftsführung oder technisch qualifizierten Fachkräften landen. Im IAB/ZEW-Gründungspanel erklärten 44 Prozent der Befragten, aufgrund von Bürokratie weniger Zeit für Forschungs- und Innovationsaktivitäten zu haben.

Auch die OECD sieht hohe Verwaltungsbelastungen und regulatorische Markteintrittshürden als Hemmnis. Die Zahl der Markteintritte ist in Deutschland seit 2008 im Vergleich zu anderen Ländern zurückgegangen. Junge Unternehmen wachsen nach dem Markteintritt zudem langsamer.

Das ist nicht nur ein Gründerproblem. Wo etablierte Unternehmen weniger durch neue Wettbewerber herausgefordert werden, sinkt auch ihr Druck, Technologien einzuführen, Managementfähigkeiten zu verbessern und neue Angebote zu entwickeln.

Der Staat muss deshalb Genehmigungen beschleunigen, Daten nach dem Once-only-Prinzip nur einmal abfragen, Förderverfahren vereinfachen und neue Regulierungen konsequenter einem Praxistest unterziehen.

Aber selbst die beste Innovationspolitik kann einem Unternehmen die interne Entscheidung nicht abnehmen.

Die Blockade im eigenen Haus

Die typische Innovationsblockade besteht nicht aus einem großen Verbot. Sie entsteht durch viele kleine organisatorische Sicherungen.

Jede Abteilung darf Bedenken anmelden, aber niemand besitzt das eindeutige Mandat, eine Entscheidung zu treffen. Ein Projekt soll seine langfristige Wirtschaftlichkeit belegen, bevor ein erster Prototyp mit Kunden getestet wurde. Fachbereiche optimieren ihre jeweiligen Risiken, während niemand für die Geschwindigkeit des Gesamtprozesses verantwortlich ist.

Und je länger ein Projekt läuft, desto schwieriger wird es, es zu beenden. Schließlich stecken bereits Geld, Ansehen und persönliche Karrierehoffnungen darin.

Unternehmen verwechseln dabei häufig Struktur mit Kontrolle. Sie schaffen zusätzliche Gremien, Berichtswege und Freigaben, um Risiken zu verringern. Tatsächlich verschieben sie die Risiken nur: Das einzelne Projekt erscheint besser abgesichert, während das Unternehmen Zeit verliert und Marktchancen verstreichen lässt.

Eine McKinsey-Auswertung zur organisatorischen Umsetzung beschreibt, wie doppelte Rollen, unklare Verantwortlichkeiten und fehlende Entscheidungskompetenzen zu bürokratischen Entscheidungen, Silodenken und internen Revierkämpfen führen.

Klare Zuständigkeiten sind deshalb keine Formalie. Sie sind eine Voraussetzung für Handlungsfähigkeit.

Ähnliches gilt für Innovationsportfolios. Werden Budgets gleichmäßig über Geschäftsbereiche verteilt, kurzfristige Renditeziele übergewichtet oder Lieblingsprojekte einflussreicher Führungskräfte geschützt, können aussichtsreiche Vorhaben verhungern, während schwache Projekte weiterlaufen.

Regelmäßige Entscheidungspunkte und das konsequente Beenden nicht tragfähiger Vorhaben setzen dagegen Ressourcen für bessere Ideen frei.

Innovation braucht daher nicht weniger Struktur. Sie braucht eine Struktur, die Lernen, Entscheiden und Umsetzen beschleunigt.

Vom perfekten Projekt zum überprüfbaren Fortschritt

Der erste Schritt besteht darin, Innovationsprojekte nicht mit einer Lösung, sondern mit einem konkreten Problem zu beginnen.

Nicht: „Wir führen künstliche Intelligenz ein.“

Sondern: „Unsere Kunden warten sechs Tage auf ein Angebot. Wie können wir diese Zeit halbieren?“

Nicht: „Wir brauchen eine neue Plattform.“

Sondern: „Welche Information fehlt unseren Nutzern an welcher Stelle?“

Ein klar beschriebenes Problem verhindert, dass sich Teams vorschnell auf eine Technologie oder ein Prestigeprojekt festlegen.

Danach braucht jedes Vorhaben eine Person, die über das operative Weitergehen entscheiden kann. Beteiligung bleibt wichtig. Doch Anhörung und Vetorecht sind nicht dasselbe.

Wer für ein Projekt verantwortlich ist, muss wissen, welche Entscheidungen selbst getroffen werden dürfen, welche Kriterien gelten und wann tatsächlich eine höhere Ebene eingeschaltet werden muss.

Ebenso wichtig ist der frühe Kontakt mit der Realität. Ein Prototyp muss nicht vollständig, skalierbar und rechtlich bis ins letzte Detail abgesichert sein, um eine zentrale Annahme zu testen.

Die entscheidende Frage lautet: Was können Kunden, Beschäftigte oder Anwender innerhalb der kommenden sechs Wochen tatsächlich sehen, ausprobieren oder bewerten?

Das verändert auch den Blick auf Fehler. Ein früh gestopptes Projekt ist nicht automatisch gescheitert. Es kann ein erfolgreiches Experiment gewesen sein, wenn es eine falsche Annahme schnell und zu vertretbaren Kosten widerlegt hat.

Problematisch sind nicht die Vorhaben, die nach einem klaren Test beendet werden. Problematisch sind Projekte, die über Jahre weiterlaufen, weil niemand den Abbruch verantworten möchte.

Innovation ist Übersetzungsarbeit

Technisches Wissen allein reicht nicht aus. Eine neue Lösung muss verständlich, bedienbar, anschlussfähig und für einen konkreten Markt relevant werden.

Dafür braucht es Menschen, die zwischen Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Kunden und Regulierung übersetzen können.

Gerade hier können Design, Service Design, Visualisierung, Games, Simulation und Storytelling eine größere Rolle spielen. Nicht als dekorative Ergänzung am Ende eines Entwicklungsprozesses, sondern als Werkzeuge, mit denen abstrakte Technologien früh erlebbar werden und unterschiedliche Perspektiven gemeinsam geprüft werden können.

Ein Prototyp macht sichtbar, worüber vorher nur abstrakt gesprochen wurde. Eine Simulation zeigt mögliche Folgen, bevor reale Kosten entstehen. Eine klar erzählte Anwendungssituation hilft Teams zu erkennen, ob sie tatsächlich dasselbe Problem lösen wollen.

Die Bertelsmann-Studie weist darauf hin, dass Unternehmen mit einer klaren Innovationsstrategie, gezielten Kooperationen und systematischem Kompetenzaufbau Fortschritte erzielen können – unabhängig von ihrer Größe.

Innovation entsteht deshalb nicht nur im eigenen Forschungslabor. Sie entsteht auch in der Zusammenarbeit mit Kunden, Hochschulen, Start-ups, Kreativschaffenden, Zulieferern und Anwendern.

Offene Innovation bedeutet dabei nicht, wahllos Ideen von außen einzusammeln. Sie bedeutet, gezielt jene Kompetenzen einzubeziehen, die im eigenen System fehlen.

Die entscheidende Kennzahl heißt Geschwindigkeit des Lernens

Unternehmen messen ihre Innovationsfähigkeit gerne an Patenten, Entwicklungsbudgets, Workshops oder der Zahl eingereichter Ideen.

Diese Größen können wichtig sein. Sie sagen jedoch wenig darüber aus, ob aus einer Idee ein relevantes Angebot wird.

Aussagekräftiger wären andere Fragen:

Wie viel Zeit vergeht zwischen einem erkannten Kundenproblem und dem ersten überprüfbaren Prototyp?

Wie viele Personen müssen einer begrenzten Erprobung zustimmen?

Welcher Anteil der Projekte wird nach klar definierten Tests beendet?

Und wie schnell werden Erkenntnisse aus einem Versuch in die nächste Entscheidung übersetzt?

Die aktuelle Debatte über Innovationsblockaden darf deshalb weder bei einem allgemeinen Ruf nach „mehr Mut“ noch beim pauschalen Bürokratievorwurf stehen bleiben.

Die Politik muss bessere Rahmenbedingungen schaffen. Unternehmen müssen gleichzeitig ihre Entscheidungswege, Budgets, Zuständigkeiten und Anreizsysteme überprüfen.

Deutschland mangelt es nicht an Ideen. Auch nicht grundsätzlich an Wissen oder technischer Kompetenz.

Der Engpass liegt häufig zwischen Erfindung und Anwendung.

Dort, wo aus einer Möglichkeit eine Entscheidung werden müsste.